En los inicios del montañismo, se escogían las rútas más fáciles para alcanzar la cumbre. Y no morir. Hacer cumbre y no poder bajar para contarlo da bajona.
Hoy en día, las grandes cumbres del planeta tienen varias vías de ascensión con distintas dificultades. A la más “fácil”, la que usaron los primeros expedicionarios, se la suele llamar “La normal”.
Vamos que los primeros alpinistas eran un poco vaguetes… y querían seguir vivos. Eso también.
Ser vago, los incentivos y la gestión de equipos puede ser una combinación explosiva.
Allá por el siglo XIX, las montañas no eran más que un trozo de piedra ahí puesta donde podía pastar el ganado. Algo cambió y los individuos empezaron a preguntarse si se podía llegar a los más alto.
Probablemente tenían tiempo libre.
Los medios eran precarios, y el conocimiento de las montañas era nulo o casi nulo. No existía Google Earth. Su objetivo era llegar a la cima. ¿Cómo? Eso no importaba. Lo importante era llegar y a poder ser el primero en todo el planeta.
En muchos casos, las expediciones eran financiadas por ricos que querían salir en el periódico o gobiernos que querían mostrar su poderío. Los alpinistas obtenían mucho status y reconocimiento.
Objetivos claros e incentivos alineados.
Una vez que se empezaron a alcanzar las cumbres de los picos más complicados por las vías normales con todo tipo de medios. Se empezaron a plantear objetivos diferentes.
¿Se puedes subir sin oxígeno por la vía normal? ¿Se puede subir en solitario y sin oxígeno por la vía normal? ¿Se puede subir por otras vías? ¿Se puede subir por la vía normal en el menor tiempo posible?
Si le preguntas a un montañero porque sube montañas en la forma en que la sube, seguramente tengas muchas y muy diversas respuestas. Por competitividad. Por reconocimiento de la comunidad. Por saber si se puede hacer o no. O, como dice mi amigo Rafa, porque se puede.
Y siempre una constante: utilizar el menor número de recursos posible. El oxígeno a 8000 metros no sobra como para andar recorriendo 5 metros de más. La ley del mínimo esfuerzo me decía mi madre.
Nunca me llamó vago… que recuerde.
Con las empresas ocurre lo mismo. Cada persona de tu equipo llevará a cabo su labor con el mínimo esfuerzo posible. Un cerebro resolviendo problemas consume muchas calorías.
Ser vago no sólo es bueno sino que está en nuestros genes. Como animales cualquier cambio nos supone un esfuerzo para recuperar el equilibrio. Homeostasis le llaman.
Ser vago es un problema en las organizaciones sólo en dos casos.
El primero es cuando los objetivo no son claros. El problema surge cuando a una persona del equipo le decimos: el objetivo es subir al Mont Blanc. Y esa persona se coge un helicóptero y se planta en la cumbre.
No puedes reprocharle que no haya cumplido su objetivo.
El segundo caso es cuando los incentivos no están alineados con un objetivo claro. Subir al Mont Blanc, sin ayuda externa más allá de lo que puedes llevar en tu mochila, desde Chamonix por la vía de los cuatromiles. ¿Qué pasa si el beneficio percibido de la persona a la que se lo pides es menor que el esfuerzo que le supone alcanzar el objetivo?
Bill Gates lo tiene claro:
“Siempre escogeré a un vago para realizar un trabajo difícil. Lo voy a elegir porque encontrará una manera sencilla de hacerlo.”
Lo que hay que dejar muy claro qué se desea conseguir y alinear los incentivos. Sólo así conseguiremos que la vaguería sea un multiplicador de la productividad y no tanto una carga para los objetivos de negocio.
Y tú:
¿Tienes claro el siguiente objetivo que quieres conseguir con tu equipo? ¿Es suficientemente específico para que un vago lo consiga con el mínimo esfuerzo de forma existosa? ¿Están alineados los incentivos de los miembros de tu equipo al objetivo?
Te leo.
Un abrazo, David.